華為公司的核心價值觀蘊涵著華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。戰(zhàn)略是四個方面：1、為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。2、質(zhì)量好、服務好、運作成本底，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。3、持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。4、與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。下面我圍繞華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略，講講我們公司是怎樣認識到這些問題的，以及我們是如何圍繞愿景、使命和戰(zhàn)略對內(nèi)對外進行管理和服務的。
一、華為公司的愿景
在車輪發(fā)明前，人們主要靠步行進行交流，靠聲音進行轉(zhuǎn)播，那時候談不上什么經(jīng)濟。在車輪發(fā)明后，人們學會利用車和馬進行交流，誕生了方圓五、六十公里的小區(qū)域經(jīng)濟，產(chǎn)生了小農(nóng)經(jīng)濟的集市貿(mào)易，使封建成為可能。在火車、輪船發(fā)明后，產(chǎn)生了工業(yè)經(jīng)濟，由于金融的載體作用以及產(chǎn)品的遠距離運輸，使資本主義成為可能。在航空器發(fā)明后，工業(yè)經(jīng)濟加速發(fā)展，到上世紀70年代末達到了高峰。那時的經(jīng)濟是以核心制造為中心的工業(yè)經(jīng)濟，經(jīng)濟的附加值主要在產(chǎn)品的制造上，由于那時是供不應求的經(jīng)濟，誰能生產(chǎn)出來誰就能夠賣出去。那時，日本、德國的經(jīng)濟達到了頂峰。后來由于處理器的發(fā)明，計算機開始普及，又由于光傳輸?shù)陌l(fā)明與使用，形成了網(wǎng)絡。由于網(wǎng)絡及管理軟件的應用，使制造可以剝離，并轉(zhuǎn)移到低成本的國家，而且使制造不再有高的利潤，發(fā)達國家正在從工業(yè)化走向去工業(yè)化，從而導致核心制造時代結(jié)束。上世紀九十年代，日本、德國開始衰落，美國開始強盛。這時主要附加值的利潤產(chǎn)生在銷售網(wǎng)絡的構(gòu)造中，銷售網(wǎng)絡的核心就是產(chǎn)品的研發(fā)與IPR（專利）。因此，未來的企業(yè)之爭、國家之爭就是IPR之爭，沒有核心IPR的國家，永遠不會成為工業(yè)強國。
由于制造可以被剝離出來，銷售與服務可以貼近市場，它們之間的關(guān)聯(lián)可以通過網(wǎng)絡來進行，經(jīng)濟的全球化不可避免。華為的愿景就是不斷通過自己的存在，來豐富人們的溝通、生活與經(jīng)濟發(fā)展，這也是華為公司作為一個企業(yè)存在的社會價值，我們可以達到豐富人們的溝通和生活，也能夠不斷促進經(jīng)濟的全球化發(fā)展。華為不可能回避全球化，也不可能有尋求保護的狹隘的民族主義心態(tài)。因此，華為從一開始創(chuàng)建就呈全開放的心態(tài)。在與西方公司的競爭中，華為學會了競爭，學會了技術(shù)與管理的進步。因為，只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業(yè)化，只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。當然網(wǎng)絡也會對國家產(chǎn)生負面影響，主要是意識形態(tài)方面。這些破壞與影響不可能通過技術(shù)手段來控制，主要靠法律，以及人們的自律。例如，互聯(lián)網(wǎng)促進了技術(shù)的交流與進步，但也可能摧毀一個國家的正確價值觀。羅馬俱樂部的一份報告指出，未來能夠顛覆這個世界秩序的，只有互聯(lián)網(wǎng)。美國的一份報告中指出，未來20年有可能摧毀美國價值觀的可能只有互聯(lián)網(wǎng)。
以上是我們對愿景的理解。我們在愿景部分最主要是講豐富人們的溝通與生活，其實這里面也是講未來網(wǎng)絡對這個世界的作用。網(wǎng)絡的存在使得經(jīng)濟全球化是不可避免的，不僅對于我們?nèi)A為是不可避免的，實際上是世界所有國家都不可避免的。因此，這個時候希望封閉起來不要走全球化的道路，實際上是錯的。這個時候必須勇敢地面對全球化，發(fā)揮自己國家的優(yōu)勢，為自己爭取更多的機會。經(jīng)濟全球化的核心是什么？過去的核心是戰(zhàn)爭；上世紀70年代、80年代是工業(yè)制造，這個時代是什么呢？由于網(wǎng)絡的發(fā)明，市場和制造相分離，這個世界最重要的是市場，而不是制造，這就是IPR之爭。臺灣工廠主要靠代工，主要靠大規(guī)模地生產(chǎn)、大規(guī)模的采購，降低了采購成本，降低了制造成本，他們獲得的利潤大概毛利只有百分之三~五左右；由于高科技IPR，使產(chǎn)品的毛利有可能達到百分之四五十或五六十。因此市場將來的競爭就是未來的企業(yè)之爭，就是IPR之爭，所以將來沒有核心IPR的國家，永遠不會成為工業(yè)強國。我們國家提出要自主創(chuàng)新，要用法律保護核心自主知識產(chǎn)權(quán)，這口號是對的。但是我們太急功近利，也會喪失我們的競爭空間。
現(xiàn)在我講一講專利。華為公司有五千多項專利，每一天我們產(chǎn)生三項專利，但是我們還沒有一項基本專利，只有少量幾項應用型的準基本專利，而不是理論型的基礎(chǔ)專利。理論基礎(chǔ)型的基本專利，是發(fā)明、是創(chuàng)造一項技術(shù)的基礎(chǔ)，應用型的基本專利就是改進了這項發(fā)明的應用。即使應用型的基本專利的成長過程也至少7~8年。在沒有一個人想到這項技術(shù)發(fā)明之前的時候，你想到了，然后開始研發(fā)，大概2-3年會出成果，然后申請專利，申請專利以后登報，又有較多的人看到了，受到了啟發(fā)，他們又投入研究，然后用2-3年時間，擴大了你的專利可用的范圍，這就形成了可使用的專利。再過2-3年，開始有人集合這些專利做產(chǎn)品，并向市場推廣，2-3年后市場開始接受，專利才產(chǎn)生價值。因此，一項應用型基本專利從形成到產(chǎn)生價值大約需要7－10年。我們現(xiàn)在有兩項到三項準基本專利，兩年左右以后才開始生效，所以專利形成的時間是很漫長的。而理論型的技術(shù)專利需要的時間更長，一般需要二、三十年左右。開始人們并不能很快地完全理解這些真知灼見，從事這種發(fā)明的人常常不為人們所重視，有時反被人們認為他們瘋瘋顛顛的，以致發(fā)明者常常窮困潦倒。如基因理論的發(fā)明者孟德?摩爾根就是這樣。基因理論提出后，沉睡了一百年，突然有人發(fā)現(xiàn)了這個理論，喧嘩了一陣，又沉寂了數(shù)十年，然后才得到發(fā)展。50年代，我們中國科學院的吳仲華發(fā)明了葉輪三元流動理論，西方國家利用這個理論發(fā)明了噴氣渦輪風扇發(fā)動機。小平同志七十年代到英國引進羅爾斯、羅亦斯發(fā)動機生產(chǎn)的時候，英國向我國轉(zhuǎn)讓了此項技術(shù)。小平同志站起來感謝英國對中國的支持，結(jié)果英國的科學家全都站起來向中國致敬，因為這項技術(shù)的發(fā)明者是中國人。小平回來找到這個人，才知道這個人在五七干校養(yǎng)豬。這個理論來自中國，但我們并沒有重視申請專利。如果申請專利的話，我們中國在航空發(fā)動機方面就有一席之地。還有，1958年，我們上海郵電一所就提出了蜂窩無線通訊，就是現(xiàn)在無線移動通訊技術(shù)基礎(chǔ)的基礎(chǔ)，也沒有申請專利。因為那時連收音機都沒有普及，誰會理解這項發(fā)明的巨大意義，想到這個東西今天會普及到全世界。所以，我們國家科技要走向繁榮，必須理解一下不被人理解的專家和科學家。今天，在大學里，專家、教授們做著別人看來沒什么效益的事情，如果我們能夠給他們30萬、50萬支持一下，一百年以后說不定就是中國最大的福祉。我們主張國家撥款不要向企業(yè)傾斜，多給那些基礎(chǔ)研究所和大學，我們搞應用科學的人要依靠自己賺錢來養(yǎng)活自己?；A(chǔ)研究是國家的財富，基礎(chǔ)研究的成果是國家的，每一個企業(yè)都能享受理論的陽光普照。全球化是不可避免的，我們要勇敢地開放自己，不要把自己封閉起來，要積極與西方競爭，在競爭中學會管理。十多年來我們從來沒有提過我們是民族的工業(yè)，因為我們是全球化的。如果我們把門關(guān)起來，靠自己生存，一旦開放，我們將一觸即潰；同時我們努力用自己的產(chǎn)品支持全球化的實現(xiàn)。
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